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Campo Grande, Sábado, 21 de Janeiro de 2017

12/05/2014 10:49

Gestão profissional de uma empresa familiar: fase de reestruturação

Por Orlando Oda (*)

Na segunda fase o foguete abandona os tanques e motores de propulsão inicial muito pesado e se prepara para outra etapa. A necessidade agora é de motores mais sensíveis, específicos para manobras direcionadas. A empresa também depois de superar a fase de lançamento de foguete, atinge o seu segundo estágio. Novos rumos, novas necessidades.

O empreendedor precisa deixar de ser o executor. Será necessário delegar as tarefas operacionais, passar para a função de ser o mentor e direcionador das ações de muitas pessoas rumo a novos patamares. Uma coisa é você executar a tarefa, outra coisa é comandar pessoas. A transição deve ser gradual, planejada e na medida do possível.

É uma hora muito delicada, dolorida. Da mesma forma que o foguete abandona a carcaça pesada que agora não serve mais, terá que fazer alguns ajustes dentro da empresa. Talvez tenha que dispensar algum membro da família ou funcionário que não acompanhou o crescimento da empresa. Não se preparou, não adquiriu novos conhecimentos, novas habilidades.

É nessas horas que se sente o quanto foi importante ter estabelecidos regras claras de relacionamento familiar com a empresa. Ou irá se arrepender amargamente por não ter deixado claro os relacionamentos dos sócios e seus familiares. É uma fase muito delicada e perigosa. Se não conduzir em harmonia pode levar até à dissolução da empresa.

Um ponto muito importante que todos precisam entender e assimilar é: “glórias passadas não pagam contas atuais”. Portanto, não importa quanto se dedicou ou quão árduo foi o trabalho inicial de fazer a empresa decolar, não dá para viver às custas das conquistas passadas. É muito difícil conscientizar e aceitar esta dura realidade do mundo empresarial.

Os problemas de relacionamentos com os familiares e sócios não acontecem quando a empresa não tinha dinheiro. Só começa a acontecer quando começa a ganhar e sobrar. Quando não tinha dinheiro todo mundo baixava a cabeça e trabalhava. Quando começa a sobrar algum dinheiro, iniciam-se os verdadeiros problemas, os conflitos familiares.

Basta um viajar para o exterior ou comprar algum imóvel que começam as fofocas. Também pode acontecer um certo relaxamento, menos dedicação, desvio do foco para interesses pessoais. Um pouco como consequência do árduo trabalho, horas de dedicação sem descanso, sem férias, sem lazer.

É natural e até compreensível mas nada de afrouxar as rédeas. Empresa é para servir a sociedade, se não for necessário não há razão de continuar existindo. Manter a cultura familiar é muito importante. O sucesso da empresa familiar está associado à vontade de progredir, ao instinto nato da preservação do negócio e ao comando dos fundadores.

A profissionalização e controle são necessários, mas não são garantias de sucesso. O que sustenta uma empresa são os seus valores invisíveis, as raízes culturais da família. Conforme Amaury Olsen, administrador profissional da Tigre S/A, "Tecnologia a gente compra. A alma do negócio, que são os valores, não está a venda".

A profissionalização é necessária, mas não significa contratação de profissionais no mercado. Deve haver a evolução do empreendedor de executor para gestor de negócios, administrador de empresa. Se fosse tão simples, todos os empreendedores largariam a empresa na mão dos profissionais e iriam pescar na praia.

Neste estágio ainda não dá para profissionalizar a empresa. Primeiro: não há garantia de sucesso em se contratar profissionais. Segundo: estas pessoas não tem a mesma paixão pela empresa. Terceiro: custo muito alto e pouco custo-benefício. Quarto: se o profissional fosse tão bom já estaria com seu negócio próprio ou em outro patamar na carreira profissional.

Se quiser uma empresa duradoura, a solução é preparar um sucessor. Melhor se for membro da família ou internamente entre os funcionários. O que precisa estar muito claro é o seguinte: não é a quantidade de participação societária que vai definir quem irá comandar a empresa. É hora de começar a estudar e planejar a governança corporativa.

(*) Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.

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