A viagem de Shackleton: obra-prima de organização, liderança e persistência
Lições organizacionais de uma odisseia no gelo
Talvez sua façanha esteja próxima do impossível. A expedição de Shackleton partiu, há 100 anos, para cruzar a pé o continente antártico. Era um grupo constituído por 28 homens e não chegaria nem perto do objetivo. Mas acabaria fazendo algo muito, muito mais notável.
O cenário da aventura era desolador, para dizer pouco. A neve parecia uma tempestade de areia, gigantescos vagalhões chegavam a 12 metros, a temperatura era de 36 graus abaixo de zero, vários homens tiveram os rostos cortados por pedaços de gelo e pedra que passavam voando. Não há desolação mais completa que a da noite polar. Os ventos têm velocidade de 250, 300 quilômetros por hora. Não se conhecem ventos dessa natureza em outras partes do mundo, exceto no interior de um ciclone tropical. Ou seja, se tudo desse certo, seria um imenso desafio. E tudo deu errado na largada. O navio se viu preso nas placas de gelo do mar, como uma amêndoa em uma barra de chocolate. O barco logo foi triturado pelas placas de gelo. Os homens ficariam à deriva por dois anos. Viveram sobre o gelo flutuante e se alimentando de focas que abatiam com remos partidos. Estavam além de qualquer resgate possível.
Atrás da grana
Shackleton ficou dois anos em busca de fundos para viajar. Durante meses, ouviu um "não" atrás de outro. Mas ele era persistente. Por fim, conseguiu levantar US$ 120 mil com um industrial escocês, US$ 50 mil com o governo britânico e US$ 5 mil com a Royal Geographical Society. Só o navio quebrado pelo gelo, Endurance, custou US$ 67 mil. Shackleton foi inventivo para custear o resto da viagem. Hipotecou a aventura: negociou os direitos sobre filmes e fotos, vendeu antecipadamente quaisquer bens comerciais que a expedição viesse a produzir e fechou uma turnê de palestras depois da viagem.
Os homens escolhidos
Ele levava em conta o conhecimento técnico dos candidatos, mas também - e principalmente - a personalidade e o caráter. Cerca de 5 mil pessoas fizeram fila por uma vaga. E olha que os salários eram quase simbólicos: iam de US$ 240 a US$ 750 por ano. Shackleton dizia que participar da expedição era um privilégio, especialmente para os cientistas. Nenhuma entrevista durou mais de cinco minutos. As decisões eram tomadas com a rapidez de um raio e ele não errou. Havia um núcleo duro de pessoal muito competente e experiente e os novatos eram selecionados por conhecimento da matéria a que se dispunham a trabalhar e por traços como simpatia, saber cantar e outras similares, o " espírito de equipe"
A lei da transparência surge
O chefe era transparente sobre a gravidade da situação. Dividia com os homens os planos e as perspectivas - e chegava a ser mais pessimista que eles. Essa objetividade fez com que sua credibilidade fosse preservada. Em nenhum momento, sua liderança foi contestada. Era também um chefe presente e mão na massa. Na expedição, foi notável a ausência de discussões sérias. O espírito de camaradagem foi uma constante. A equipe tocava música e inventava competições para passar o tempo. Às vezes, pareciam até felizes na simplicidade da subsistência.
O impossível acontece
O grupo suportou dois invernos antárticos. Viveram à deriva sobre o gelo. Estavam sempre em péssimas condições, a pele lacerada pelo frio e pelas roupas molhadas, os rostos cobertos pela fuligem da queima de gordura de foca. Não tomavam banho, passavam meses sem ver o sol, a comida era detestável, tinham febres e abcessos, um chegou a enfartar e outro teve os dedos amputados. E todos voltaram vivos. Shackleton era um genuíno líder.
