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    com Glauber Halt - Professor FGV /Coaching


31/03/2014 08:00

O período de integração do novo funcionário, para que serve?

(*) Glauber Halt Cabral

As informações semeadas durante a entrevista com o candidato sobre a empresa e sobre funções a desempenhar, certamente não foram suficientes para que o novo colaborador se ajuste rápida e eficazmente ao novo posto de trabalho. O sucesso ou insucesso desta integração, bem como tudo o que este pode trazer de valor acrescentado à empresa, depende da atitude do próprio, mas também da atitude de colegas de trabalho, das chefias e da informação que este obtém ou lhe é fornecida. Que aspectos levar em conta e como preparar a integração de um novo colaborador na empresa?

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Passo 1 - Identificar os problemas de uma integração

Muitos dos novos recrutados não ultrapassam os primeiros meses de ligação à empresa e outros tantos não vão além de um a dois anos de permanência. As consequências, além do nível de rotatividade que um ambiente inseguro e instável imprime, são custos acrescidos decorrentes não só das despesas efetuadas no recrutamento e seleção mas também nas indenizações. O que mais pode contribuir para esta instabilidade em termos de relações, por falta de uma integração adequada dos profissionais na empresa, são fenómenos como a rejeição.

A integração de um desconhecido tende a originar instintos de defesa, ou pelo menos, atitudes de desconfiança no seio da equipa onde será integrado. Estes podem decorrer de receios respeitantes às mudanças que sempre acontecem, e porque pode interferir ou condicionar as expectativas profissionais de outros elementos. As questões típicas que se levantam perante um novo colaborador são:

Quem é este estranho que aqui aparece?

De onde vem?

Como cá chegou?

Que conhecimentos e atitudes pode trazer?

Que quer fazer?

Que poder traz consigo?

O novo colaborador tanto se pode deparar com um ambiente amigável como com um ambiente desconfiado. A interação entre todos os elementos da equipa, incluindo o novo colaborador, é que direciona o rumo dos acontecimentos. Ou surgirá apoio mútuo ou os colegas podem tender a dificultar-lhe a "vida":

Mostrando antipatia;

Mostrando menor colaboração;

Sonegando informações;

Armadilhando o terreno.

O papel do recrutador, da chefia e da equipe, é fundamental nesta fase inicial. Por isso, preparar ou apoiar somente o novo colaborador não é suficiente. Há que preparar toda uma equipa e um espaço.

Passo 2 - Preparar a equipa e o espaço

Para evitar situações negativas, terá de fornecer à sua equipe todas as informações que esclareçam receios e/ou dúvidas que a admissão de um novo colaborador pode suscitar, para que quando este se apresente já não seja um desconhecido. Há também que preparar um conjunto de ações que facilitem a integração do recrutado na empresa e a sua socialização organizacional, quer com a equipe quer com o seus superiores. Sugerem-se alguns dos possíveis procedimentos a adotar:

Prepare o espaço - prepare, previamente, o espaço e demais equipamentos que colocará à disposição do novo colaborador, de modo a que este não se sinta um estranho que está a mais no contexto físico da empresa;

Reserve o dia - reserve um dia na sua agenda para recebê-lo e liberte-se de compromissos que possam interferir na disponibilidade que tem para acolhê-lo. Evite fazê-lo esperar, confiá-lo a alguém menos preparado ou menos representativo e evite deixá-lo à mercê da simpatia de outros colaboradores;

Faça formação - Prepare um curso de formação (para um ou vários empregados que entrem em simultâneo) que apresente a história, cultura e principais objetivos da empresa; regras de funcionamento interno, principais direitos e deveres, horários e hábitos de trabalho; o atual organograma, principais responsáveis, enquadramento da área em que se vai (vão) inserir e respectivos objetivos; valores dominantes partilhados pela equipe com quem vai trabalhar; objetivos da função que vai desempenhar;
Forneça documentação - Proporcione-lhe toda a documentação disponível sobre os temas anteriormente referidos e preveja alguém que o acompanhe no preenchimento das formalidades administrativas;

Marque uma reunião de equipe - Preveja uma reunião alargada e descontraída com todos os elementos da equipa com quem vai trabalhar por forma a que este conheça cada um individualmente e a respectiva distribuição de responsabilidades. Poderá ainda alargar este contato a um lanche ou almoço em conjunto, por forma a estabelecer as primeiras relações informais;

Apresente o antecessor - se o antecessor ao novo colaborador tiver sido promovido ou transferido para novas funções, deverá pedir que este informe e integre o novo colaborador nas responsabilidades exercidas nessa função, nos objetivos implícitos e explícitos, nos meios de que dispõe nas relações com colegas e hierarquia e demais informação necessária a mais rápida inserção e consequente aquisição de um bom nível produtividade;

Partilhe a informação - procure garantir a partilha de todas as informações, na equipe e na empresa, que clarifiquem a relação entre as partes;

Efetue uma visita às instalações - Possibilite-lhe uma visita acompanhada às instalações para que o novo colaborador possa conhecer os principais responsáveis e possa adquirir uma visualização global da empresa.
É conveniente que durante esta fase o recrutador acompanhe e avalie o novo funcionário, pois no fim do período experimental, deverá decidir se procederá à sua contratação efetiva ou não. Para que não se veja confrontado com informações avulsas que não refletem o real valor do novo empregado, o recrutador pode munir-se de metodologias que permitam aferir, com o máximo de objetividade possível, as qualidades e dificuldades do recrutado, podendo assim tomar as decisões mais justas quanto possível.

Passo 3 - Acompanhar e avaliar

Embora existam vários modelos, métodos e teorias sobre a condução de avaliações de desempenho, nenhum deles resulta a 100%. Duas pessoas diferentes podem obter resultados de avaliações diferentes, quer por simpatizar mais ou menos com determinados colaboradores, por se aperceber de questões que outro avaliador não se aperceberia, quer por matematizar em demasia o desempenho, não podendo incluir na avaliação fatores imprevistos e, por vezes, impossíveis de calcular. Utilize questões de base, organizadas, como um instrumento para auxiliá-lo. Estas servem somente como um apoio.

Instrumentos de apoio ao acompanhamento e avaliação de desempenho

Sugere-se a utilização dos seguintes instrumentos:

Ficha de acompanhamento e avaliação;

Entrevista a meio do período experimental ou do contrato a termo;

Entrevista no final do período experimental ou do contrato a termo.

(*) Glauber Halt Cabral– Sócio da www.escoladevendedores.com.br

 

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