Ainda estou aqui. Até quando?

As discussões sobre economia podem seguir inúmeras vertentes, mas há um ponto de convergência: o crescimento do país. O debate sobre como fazê-lo, ou sobre o que fazer com esse crescimento, é outra história; contudo ele é inevitável quando se pensa no futuro de uma nação.

No setor privado, a narrativa dominante aponta para “escalar” como objetivo supremo, uma corrida por crescimento vertiginoso no curtíssimo prazo. A pergunta incômoda sempre volta: e depois? Quando a escalada parar, o que sobra? Esse crescimento imediato costuma estar ancorado apenas em indicadores “objetivos”, como receita, lucro e caixa gerado, por exemplo, como se fossem suficientes para garantir longevidade. É como se o passado garantisse o futuro e não fosse apenas uma forma de entender a trajetória até aquele momento. A história está cheia de empresas celebradas pelo sucesso meteórico que, algum tempo depois, simplesmente desapareceram.

Crescer não significa “apenas” triplicar receitas em dois anos, por exemplo. Pensar em longo prazo exige reconhecer que risco e retorno são elementos inseparáveis, e a gestão desse equilíbrio não é apenas uma técnica, mas também arte. Resultados sustentáveis dependem de maturidade nos processos, não apenas de produtos ou estratégias brilhantes. Quando o amadurecimento não acompanha a qualidade do resultado, a conta aparece, e quase nunca é paga pela mesma pessoa que colheu os benefícios anteriores.

Na análise de potencial de crescimento, há diversas abordagens clássicas e a visão setorial é necessária. Aqui, porém, interessa ressaltar um ator negligenciado: a empresa familiar brasileira, que atua em vários setores econômicos do mundo dos negócios. Elas representam entre 60% e 80% do PIB e do emprego, dependendo da fonte, mas paradoxalmente raramente são tratadas como prioridade nacional. A heterogeneidade, o fato de não “escalarem” no mesmo ritmo das startups da moda e a ausência de uma narrativa organizada contribuem para esse apagamento. Apesar de sua relevância histórica para o processo de industrialização do País, a empresa familiar raramente ocupa o espaço de influência proporcional ao seu peso econômico.

Por que não são valorizadas como deveriam? A resposta passa, em parte, pela heterogeneidade das organizações, pela diversidade do porte, pelas múltiplas trajetórias das famílias, pelos valores predominantes e pelos setores em que atuam. Ainda assim, há um traço comum que as distingue: o desejo explícito de preservar a propriedade para as futuras gerações, o que gera uma percepção de relativa estabilidade para a organização, num ambiente turbulento. Em empresas de maior porte, a família comumente mantém posição de controle, que pode ser parcial, mesmo quando há capital pulverizado em bolsa. Em outras, o envolvimento familiar é direto e cotidiano.

O papel da família cria particularidades que não existem em organizações não familiares. O controle e a influência familiar moldam a governança e a forma de usar sistemas de controle. O processo sucessório assume caráter estratégico, determinando o ritmo da mudança, a cultura interna e a sustentabilidade do negócio. A transgeracionalidade, ou seja, o convívio de várias gerações da mesma família, deixa de ser retórica para se tornar objetivo estruturante, já que experiências e valores são mantidos dentro da organização.

Outro diferencial central é a presença da riqueza socioemocional, que altera a lógica decisória ao combinar objetivos econômicos com motivos simbólicos, emocionais e identitários. Em empresas familiares, equilibrar fundador e herdeiros, lidar com alguns aspectos de informalidade, múltiplos objetivos e zonas de poder exigem a disponibilidade de ferramentas gerenciais semelhantes às das corporações não familiares, mas com uso completamente distinto.

Essas organizações também demonstram tolerância diferente à performance, podendo aceitar retornos menores no curto prazo em nome da preservação da dinastia e/ou da organização. O uso dos sistemas de controle tende a privilegiar mecanismos interativos, que acompanham estratégias emergentes, o que pode ser interpretado como flexibilidade ou baixa institucionalização do processo de planejamento e controle. Por sua vez, a sobreposição entre família, propriedade e gestão cria tensões sobre quem decide, quem avalia e quem sucede, exigindo adaptações às premissas clássicas da teoria da agência. Além disso, relações sociais e afetivas moldam escolhas, tornando o ambiente de gestão mais complexo e, ao mesmo tempo, mais resiliente.

Diante desse conjunto de particularidades, modelos de crescimento e amadurecimento precisam considerar que fundadores e herdeiros moldam os estágios do negócio, acumulam crises, estruturam processos de forma não linear, delegam de forma politizada e constroem controles baseados prioritariamente no nível de confiança familiar.

Não basta copiar modelos de corporações globais: é necessário ter lentes próprias.

O tema da sucessão, peça central na continuidade, é também possível caso de tratamento sem amparo de suporte estratégico: negligenciá-lo é abrir mão da sustentabilidade futura. A não clareza de papéis com o tripé família, propriedade e gestão amplia tensões sobre comando, responsabilidade e avaliação. Porém, com mecanismos adequados, essa mesma característica pode ser convertida em vantagem estratégica.

É importante enfatizar que empresa familiar não é sinônimo de empresa pouco profissionalizada, como alguns imaginam, especialmente fora do olhar anglo-saxão. O Brasil abriga organizações familiares tecnologicamente avançadas, com gestão contemporânea e visão de desenvolvimento, que não ficam atrás de competidores globais.

Apesar da diversidade, as pesquisas mostram que empresas familiares tendem a ser mais estáveis, e essa estabilidade, num ambiente volátil como o brasileiro, funciona como amortecedor econômico. Elas mantêm empregos e garantem continuidade quando o resto do sistema oscila muito mais fortemente. A propósito, existem modelos que tratam o empreendedorismo para empresas familiares existentes e o tema escalar é devidamente contemplado, com aspectos relacionados aos legados.

O País já viveu um longo período em que o protecionismo permitiu a sobrevivência de setores ineficientes, um colchão que foi muito impactado pela globalização. Muitas empresas familiares ruíram nesse processo. Hoje, ironicamente, vemos o retorno do protecionismo justamente pelos países que mais defenderam o livre mercado. A mudança é abrupta, quase uma manobra de um veículo que anda a 300 km/h e que tem apenas 30 metros para mudar a rota.

Ignorar as características e o papel das empresas familiares tem efeitos práticos: destruição de valor, controles inadequados, falhas de sucessão e aconselhamento completamente desconectado da realidade do negócio.

Não arrisco prever qual direção países e blocos seguirão, mas posso afirmar que as empresas familiares continuarão sendo peça-chave da estabilidade e da sustentação do crescimento de longo prazo. Se deixarem, elas permanecerão e continuarão contribuindo. No fundo, elas ainda estão aqui. Mas, realisticamente, até quando?

(*) Por Fábio Frezatti, professor da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária (FEA) da USP.

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