A escada que a IA está desmontando

Terminei a coluna anterior com uma palavra que ficou ecoando: estofo. Escrevi que, quanto mais a inteligência artificial assume a execução do trabalho, mais valioso se torna o julgamento humano — e que julgamento não se instala como aplicativo. Ele se forma com repertório, experiência, erros cometidos e situações vividas. Ele se forma, em outras palavras, subindo uma escada. E é exatamente essa escada que a inteligência artificial está desmontando.

Se o julgamento nasce da experiência, e a experiência nasce da execução, o que acontece quando a execução vai para a máquina?

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Pense em como se formou qualquer profissional experiente que você conhece. O contador que hoje bate o olho num balanço e percebe a inconsistência passou anos conferindo lançamento por lançamento. O advogado que antecipa o risco de uma cláusula leu, revisou e errou centenas de contratos antes. O gestor comercial que sente quando uma negociação vai azedar visitou cliente, perdeu venda, ouviu não. O discernimento que hoje parece intuição é, na verdade, camada sobre camada de trabalho repetitivo digerido ao longo do tempo.

Esse trabalho repetitivo era a escada. Estagiário, assistente, júnior, pleno, sênior — cada degrau era feito de tarefas que ninguém amava, mas que formavam a base de tudo: conferir, digitar, revisar, comparar, refazer. O degrau de baixo sempre foi o preço da formação: entediante, repetitivo e, justamente por isso, formador. E são exatamente essas tarefas que a inteligência artificial executa melhor, mais rápido e mais barato.

Aqui mora a decisão silenciosa que muitos empresários estão tomando agora, sem perceber suas consequências. Diante de sistemas capazes de executar o trabalho de entrada, a conta de curto prazo parece óbvia: manter os profissionais experientes, adotar a tecnologia e enxugar a base. O trimestre agradece.

A década, não. Porque os sêniores de amanhã teriam que estar subindo a escada hoje — e a escada está sendo desmontada degrau por degrau. Uma empresa que corta a base e automatiza a execução resolve o presente criando um problema que só vai aparecer quando for tarde: daqui a alguns anos, quem terá estofo para julgar o que a máquina produz?

Mato Grosso do Sul conhece esse problema por outro nome. Nas empresas familiares — que são a espinha dorsal da economia do Estado —, ele se chama sucessão. Todo fundador sabe que não basta ter um herdeiro; é preciso formá-lo, expô-lo à operação, deixá-lo errar em ambiente controlado, transferir não apenas o patrimônio, mas o critério. A inteligência artificial acaba de transformar essa lógica de sucessão, antes restrita ao dono, em desafio de toda a empresa: agora é o julgamento de cada função que precisa de um plano de transferência.

O que fazer, então? A resposta não é recusar a tecnologia — isso seria trocar um problema futuro por uma desvantagem imediata. A resposta é redesenhar a formação.

O profissional em início de carreira não desaparece; muda de função. Em vez de passar anos executando para um dia julgar, ele precisa ser exposto ao julgamento desde cedo — com supervisão. Em vez de digitar o lançamento, compara o que o sistema lançou com a realidade e investiga a diferença. Em vez de redigir a primeira versão, recebe três versões produzidas pela máquina e precisa defender qual serve e por quê. Em vez de executar a tarefa, aprende a auditar a execução. O erro continua sendo o grande professor — mas agora precisa ser provocado deliberadamente, em ambiente controlado, porque a rotina já não o oferece de graça.

Isso exige algo que sempre existiu nas melhores empresas e que agora deixa de ser luxo para virar infraestrutura: gente experiente com tempo dedicado a formar gente nova. Mentoria não é mais benefício de recursos humanos; é a linha de produção do ativo mais escasso da próxima década. Na prática, isso significa agenda protegida para revisão conjunta de decisões, rodízio dos mais novos pelas áreas críticas e espaço deliberado para errar em situações simuladas antes de decidir nas reais.

Há uma ironia nisso tudo. Passamos anos temendo que a inteligência artificial tirasse o trabalho das pessoas. O risco mais concreto, ao menos por ora, é outro: que ela tire das pessoas o caminho pelo qual se aprendia a trabalhar. A tecnologia não elimina a necessidade de julgamento — a coluna anterior tentou mostrar que ela a amplia. Mas o julgamento não brota espontaneamente. Ele é plantado, regado e colhido em anos.

A pergunta que deixo para o empresário que está, neste momento, decidindo o tamanho da sua equipe de entrada: sua empresa está usando a inteligência artificial para substituir a base — ou para formar, mais rápido e melhor, a geração que um dia terá que decidir quando a máquina não deve ter a palavra final?

Uma resposta constrói eficiência. A outra constrói futuro. As melhores empresas vão descobrir como fazer as duas coisas ao mesmo tempo.