Relatório revela “fiscalização de si mesmo” no transporte coletivo da Capital

Da compra de peças à resposta dada ao passageiro que reclamava de uma viagem não realizada, setores que deveriam conferir o trabalho uns dos outros estavam subordinados aos mesmos comandos no Consórcio Guaicurus. O diagnóstico consta no relatório preliminar da intervenção no transporte coletivo de Campo Grande, entregue à Câmara Municipal nesta terça-feira (22).

Em um dos casos considerados mais graves, o mesmo coordenador concentrava poderes sobre a manutenção, as compras e os almoxarifados das garagens da Viação Cidade Morena e da Viação Campo Grande.

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Segundo o documento, ele identificava a necessidade de peças, negociava os preços, emitia os pedidos, controlava o recebimento, administrava o estoque, autorizava a aplicação dos materiais nos veículos e acompanhava a baixa dos itens utilizados.

"O achado mais crítico e danoso identificado pela Intervenção consistiu na hiperconcentração de poderes exercida pelo Coordenador Operacional”, afirma o relatório.

No organograma oficial, o profissional aparecia como supervisor de compras. Na rotina encontrada pelos interventores, porém, exercia a função de coordenador operacional e controlava áreas que deveriam atuar de forma independente.

“A mesma autoridade tática era responsável por diagnosticar a necessidade mecânica e gerar a demanda de peças, cotar, negociar valores e emitir pedidos de compra”, descreve o documento. Ela também gerenciava o armazenamento, a conferência dos produtos recebidos e o inventário dos materiais.

Com isso, quem identificava a necessidade também comprava, guardava, autorizava o uso e registrava a saída da peça. Isso eliminava a conferência independente entre as etapas.

“A manutenção aprovava a qualidade das peças que ela própria comprava, e o controle atestava a quantidade de combustível que a mesma chefia negociava”, resume o relatório.

O coordenador também negociava diretamente a compra de óleo diesel, pneus novos e serviços de recapagem. Juntos, diesel e pneus representam entre 40% e 60% dos custos de operação de uma empresa de transporte público, conforme o levantamento.

Essas aquisições eram feitas sem análise técnica concorrente, comitê de suprimentos, concorrência transparente ou conferência independente da entrega física, segundo a intervenção.

O relatório não afirma que houve desvio de materiais, superfaturamento ou favorecimento de fornecedores. A conclusão é que a concentração de funções impedia uma fiscalização confiável caso surgissem diferenças no estoque, perdas de combustível ou dúvidas sobre preços e qualidade dos produtos.

Se ocorressem divergências de inventário, inconsistência nos índices de recapagem ou perdas anormais de combustível, a apuração caberia exatamente à mesma autoridade responsável pela guarda e pela compra”, registra o documento.

Reclamação sem fiscalização - Problema semelhante foi identificado no atendimento aos passageiros. O CCO (Centro de Controle Operacional), o monitoramento dos ônibus e o SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) estavam subordinados à mesma coordenação.

As três áreas têm funções relacionadas, mas deveriam desempenhar papéis diferentes. O SAC recebe a reclamação do passageiro, o monitoramento verifica o que ocorreu na rua e o CCO explica as decisões adotadas durante a operação.

Uma queixa sobre viagem não realizada, por exemplo, deveria ser confrontada com os dados de circulação dos veículos antes da apresentação da resposta ao passageiro. Contudo, todo o caminho da reclamação permanecia dentro da mesma estrutura de comando.

“Quando todo esse fluxo permanece subordinado à mesma estrutura, reduz-se a existência de uma instância independente de verificação”, aponta o relatório.

O documento destaca que o problema não estava na profissional responsável pela coordenação, descrita como conhecedora das rotinas e comprometida com o funcionamento das áreas. A falha estaria no modelo adotado pelo consórcio.

“A concentração dessas atividades sob uma única linha de comando cria risco potencial de perda de independência na validação das informações”, afirma a intervenção.

Isso significa que o setor responsável por gerir as ocorrências durante a operação também participava da conferência e da resposta às reclamações relacionadas ao próprio serviço. Para os interventores, o modelo dificultava a rastreabilidade entre a manifestação original do passageiro, os dados operacionais e a justificativa apresentada.

O relatório recomenda que o SAC seja separado do CCO e do monitoramento, ficando subordinado a uma ouvidoria ou área institucional. A mudança permitiria que as reclamações fossem verificadas com maior independência.

Compras retiradas do coordenador - Após identificar a concentração de funções, a intervenção retirou as compras da Coordenação Operacional. Os pedidos foram reunidos no Setor de Compras, que passou a responder diretamente ao interventor operacional.

A administração dos almoxarifados e das oficinas também retornou aos gerentes de cada garagem. Antes da mudança, eles eram cobrados pelo cumprimento dos horários e pela quantidade de ônibus nas ruas, mas não comandavam os mecânicos nem controlavam a liberação das peças disponíveis nos próprios pátios.

O controle operacional, por sua vez, foi colocado sob supervisão direta da gerência, com acompanhamento do interventor. Conforme o documento, a medida buscou proteger informações como quantidade de ônibus em circulação, viagens cumpridas e consumo de diesel contra possíveis interferências.

Para depois da intervenção, o relatório recomenda uma reestruturação permanente. Entre as medidas sugeridas estão a vinculação das compras à diretoria administrativa e financeira, exigência de cotação com pelo menos três fornecedores, proibição de compras diretas pelas chefias da manutenção e separação do atendimento ao passageiro das áreas responsáveis pela execução e pelo monitoramento do serviço.