Falta de planejamento fazia Consórcio agir na urgência e encarecia manutenção

A falta de planejamento aparece como um dos principais problemas identificados pela intervenção da Prefeitura de Campo Grande no Consórcio Guaicurus. O diagnóstico preliminar, entregue nesta terça-feira (22) mostra que áreas fundamentais para manter os ônibus em circulação funcionavam de maneira predominantemente reativa, com compras feitas em caráter emergencial, estoques sem parâmetros formais de reposição, informações divergentes entre o sistema e as prateleiras e uma base restrita de fornecedores.

O problema, segundo o relatório, não estava concentrado nos funcionários que executavam as atividades, mas na estrutura de gestão encontrada pela equipe que assumiu o contrato. Profissionais experientes e com conhecimento acumulado durante décadas foram mantidos como patrimônio técnico das empresas, mas trabalhavam em um ambiente marcado por controles manuais, sistemas pouco aproveitados, equipes reduzidas e ausência de procedimentos formalmente estruturados.

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O diagnóstico também mostra que as deficiências de pessoal, capacitação, ferramentas, estrutura organizacional, segregação de funções e políticas de desenvolvimento eram, na avaliação da intervenção, resultado de decisões de gestão e de priorização de recursos. O relatório ressalta que não seria adequado atribuir aos empregados limitações estruturais sobre as quais eles não tinham poder de decisão.

A recomendação é que a reestruturação aproveite justamente o conhecimento já existente, combinando a experiência dos funcionários mais antigos com capacitação contínua, renovação gradual das equipes, documentação dos processos, formação de sucessores e ferramentas adequadas. A intenção é reduzir a dependência de esforços individuais para compensar problemas que deveriam ser resolvidos institucionalmente.

Sucata era tratada como descarte e peças recuperáveis eram perdidas - No eixo ambiental, a intervenção identificou outro problema que ultrapassava a questão do descarte. Resíduos e sucatas produzidos nas atividades de manutenção das garagens eram historicamente tratados apenas como material a ser eliminado, sem controle patrimonial adequado ou valorização econômica.

O relatório aponta que não havia rotinas estruturadas de segregação, triagem e descarte qualificado. Materiais metálicos com maior valor comercial, como cobre e alumínio, eram misturados à sucata ferrosa comum e descartados em lotes únicos e sem fiscalização.

A situação também atingia peças que poderiam ser reaproveitadas. Componentes como alternadores e carcaças, segundo o diagnóstico, eram descartados sem triagem prévia, provocando dois efeitos: perda de uma possível receita acessória e necessidade de comprar novas peças pelo preço integral de mercado. Diante da restrição de liquidez encontrada nas empresas, a intervenção classificou a eliminação desse desperdício como prioridade.

A partir de agosto de 2026, a equipe implantou um ciclo de controle patrimonial e gestão de resíduos. O descarte misto foi substituído pela separação dos resíduos metálicos por tipo, permitindo a comercialização dos materiais de acordo com seu valor. Também passou a ser obrigatória a devolução da peça avariada para que uma nova pudesse ser retirada do almoxarifado. A medida permite a triagem técnica dos componentes e o eventual reaproveitamento, inclusive como base de troca com fornecedores.

A intervenção ainda instalou monitoramento eletrônico contínuo nas áreas de triagem, armazenamento de sucata e almoxarifado. Também foram realizados treinamentos com as equipes mecânicas e adotadas medidas para padronizar tecnicamente a recuperação de tambores de freio, buscando prolongar a vida útil dos componentes.

Para a equipe responsável pelo diagnóstico, a gestão eficiente desses resíduos não representa apenas uma questão ambiental. Ela é considerada parte do esforço para recuperar a sustentabilidade econômico-financeira das empresas.

Compras funcionavam na urgência, e não no planejamento - É justamente no setor de compras que o relatório deixa mais explícita a relação entre falta de planejamento e aumento da pressão sobre os custos. A intervenção encontrou profissionais considerados comprometidos, com conhecimento das rotinas e capacidade de resposta, inclusive em um cenário de restrição financeira e grande quantidade de solicitações emergenciais. O problema, segundo o diagnóstico, estava nas condições estruturais em que essas pessoas trabalhavam.

A capacidade de comprar com melhores preços, prazos, qualidade e condições de pagamento depende de planejamento prévio das áreas que solicitam os materiais, de uma base ampla de fornecedores, disponibilidade de crédito, procedimentos de cotação e aprovação, ferramentas de gestão e autonomia técnica compatível com a função.

No início da intervenção, o setor não tinha uma liderança técnica exclusivamente dedicada à área de suprimentos. A coordenação estava vinculada ao Coordenador Operacional, que acumulava outras responsabilidades relevantes, inclusive atividades relacionadas à manutenção.

Além disso, havia uma dinâmica de liderança compartilhada entre diferentes áreas, sem delimitação suficientemente clara de competências, responsabilidades e autoridade para tomada de decisões. Na avaliação da intervenção, isso dificultava tanto a definição de prioridades quanto a responsabilização pelos resultados das aquisições.

O relatório considera que o problema estava no desenho organizacional: uma função responsável por parcela relevante dos desembolsos não contava com liderança técnica direcionada especificamente ao planejamento, desenvolvimento de fornecedores, negociação, análise de custos e gestão estratégica das compras.

Restrição de crédito reduzia número de fornecedores - A própria crise financeira das empresas também afetava diretamente as compras. A intervenção identificou dependência de um número excessivamente restrito de fornecedores dispostos ou habilitados a vender para o Consórcio, especialmente por causa das restrições de crédito e do histórico de pagamentos.

Com menos fornecedores disponíveis, diminuía a concorrência e, consequentemente, a possibilidade de comparar preços, prazos, qualidade e condições de pagamento. O relatório resume a mudança de cenário ao apontar que, em determinadas situações, a pergunta deixava de ser qual fornecedor oferecia a melhor relação entre custo e benefício e passava a ser qual fornecedor aceitava vender para as empresas nas condições financeiras existentes.

A restrição de crédito, portanto, não dificultava apenas o pagamento das compras. Ela também reduzia o poder de negociação e podia elevar indiretamente os custos ao diminuir o universo de fornecedores disponíveis.

Manutenção não conseguia antecipar o que iria precisar - A falta de planejamento da demanda aparece de forma ainda mais direta quando o relatório analisa a relação entre Manutenção e Compras.

No início da intervenção, a área de Manutenção também estava sob responsabilidade do Coordenador Operacional e não possuía um processo suficientemente estruturado de planejamento preventivo e preditivo.

Predominavam revisões baseadas em quilometragem e intervenções corretivas, em um cenário de frota envelhecida e capacidade limitada das oficinas. Esse modelo dificultava antecipar quais componentes seriam necessários, em qual quantidade e em que momento. Como consequência, parte das solicitações chegava ao setor de Compras somente quando a necessidade já havia se tornado urgente.

O resultado era um ciclo que pressionava os custos: quanto menor o prazo para comprar e quanto menor o número de fornecedores disponíveis, menor a possibilidade de pesquisar alternativas, negociar preços, consolidar volumes ou esperar condições comerciais mais favoráveis.

Por isso, o relatório ressalta que uma eventual compra por valor superior ao que poderia ser encontrado em condições normais de mercado não poderia ser automaticamente atribuída à equipe de Compras. Em diversos casos, os profissionais recebiam uma demanda já urgente e precisavam encontrar um componente entre os poucos fornecedores disponíveis, priorizando a retomada do veículo e a continuidade da operação.

Sistema de gestão era subutilizado - Outro ponto identificado foi a utilização limitada das ferramentas disponíveis no ERP Globus, sistema utilizado pelas empresas.

Parte relevante das atividades continuava dependendo de controles paralelos, planilhas, comunicações manuais e procedimentos que não utilizavam integralmente os recursos de automação e gestão oferecidos pelo sistema.

Na avaliação da intervenção, isso aumentava a carga operacional da equipe e diminuía o tempo disponível para tarefas de maior valor estratégico, como pesquisa e desenvolvimento de fornecedores, análise histórica de preços, negociação, planejamento das compras e avaliação do desempenho dos fornecedores.

O relatório, novamente, não atribui a situação a uma deficiência individual dos trabalhadores. A utilização efetiva de um sistema de gestão depende de parametrização, definição dos processos, treinamento, integração entre áreas e orientação da administração para que o ERP seja efetivamente utilizado como ferramenta central de gestão.

Falta de regras formais para aprovar compras - A governança das aquisições também apresentava fragilidades. Segundo o diagnóstico, não havia uma política formal suficientemente estruturada de alçadas de aprovação relacionada ao valor e à natureza das despesas. Isso significa que não estavam estabelecidos de maneira objetiva os níveis de responsabilidade necessários para autorizar cada contratação.

Também foram identificadas contratações sem um processo prévio estruturado de cadastro, homologação e avaliação dos fornecedores, com critérios mínimos de regularidade, capacidade de fornecimento, condições comerciais e histórico de desempenho.

Para a intervenção, a definição dessas alçadas precisa estar acompanhada de uma separação adequada entre quem solicita, cota, negocia, aprova, recebe e paga. A medida aumenta a rastreabilidade dos processos e reduz a concentração das decisões.

A intervenção também identificou possibilidade de reduzir despesas por meio do aproveitamento de componentes retirados dos ônibus.

Algumas peças ainda possuem valor econômico residual e podem ser utilizadas em operações de “base de troca”. Nesse modelo, o componente usado e passível de recondicionamento é entregue ao fornecedor e seu valor é considerado na aquisição de outro componente recuperado, recondicionado ou substituto.

A medida pode reduzir o desembolso necessário para a compra e dar destinação econômica a materiais que antes poderiam permanecer armazenados ou simplesmente ser tratados como sucata.

Compras precisam deixar de correr atrás da urgência - Na síntese do diagnóstico de compras, a intervenção afirma que os profissionais encontrados não eram o principal fator limitante. A estrutura na qual trabalhavam é que restringia a capacidade de produzir melhores resultados.

Mesmo em um ambiente de caixa severamente restrito, fornecedores limitados e grande quantidade de demandas urgentes, a equipe demonstrou conhecimento das rotinas, comprometimento e capacidade de resposta. O problema é que, nessas condições, o setor passou a funcionar predominantemente de maneira reativa, atendendo necessidades imediatas em vez de desempenhar plenamente uma função estratégica de suprimentos.

O relatório aponta que a mudança precisa começar antes de a demanda chegar ao setor de Compras. É necessário estruturar o planejamento da manutenção e das demais áreas solicitantes, antecipar necessidades, ampliar e homologar fornecedores, recuperar progressivamente a capacidade de crédito, estabelecer alçadas e responsabilidades, utilizar adequadamente o ERP Globus e produzir informações que permitam comparar preços e condições ao longo do tempo.

A síntese é direta: o objetivo é fazer com que Compras deixe de atuar predominantemente sobre a urgência e passe a atuar sobre o planejamento. Com maior antecedência e mais fornecedores disponíveis, aumenta a capacidade de pesquisar o mercado, comparar alternativas, negociar volumes e prazos e buscar a melhor combinação entre preço, qualidade, prazo de entrega, pagamento e impacto sobre a disponibilidade da frota.

Almoxarifado sem indicadores e com controle frágil - As mesmas dificuldades foram encontradas no almoxarifado e na gestão dos estoques. A intervenção identificou baixo nível de formalização, ausência de indicadores gerenciais e fragilidades relevantes de controle interno. A estrutura de reporte dos responsáveis pelos almoxarifados era considerada difusa e não havia definição suficientemente clara de responsabilidades nem indicadores-chave para acompanhar de forma sistemática a acuracidade dos estoques, o giro dos materiais, a cobertura, os itens sem movimentação, as rupturas e os níveis de ressuprimento.

Mais uma vez, o relatório separa a atuação dos funcionários das deficiências estruturais. A equipe encontrou empregados com experiência e conhecimento prático dos materiais e das necessidades das oficinas, mas que trabalhavam dentro de processos pouco estruturados e sem os instrumentos necessários de planejamento, controle e governança.

Uma mesma estrutura concentrava manutenção, estoque e compras - Outro ponto considerado relevante foi a concentração de responsabilidades. O mesmo nível de coordenação exercia influência sobre Manutenção, Almoxarifado e Compras. Assim, atividades que começavam na identificação da necessidade de determinado componente e passavam pela solicitação, aquisição, guarda e aplicação estavam inseridas em uma estrutura decisória com pouca segregação.

O relatório ressalta que essa constatação decorre do desenho organizacional e não representa um julgamento sobre a integridade dos funcionários envolvidos.

A segregação de funções é apresentada como mecanismo de controle para permitir que diferentes etapas de um processo sejam verificadas de maneira independente, reduzindo a exposição a erros, inconsistências e irregularidades.

Estoque não tinha mínimo, segurança ou ponto de reposição - A ausência de planejamento também aparece na forma como as peças eram repostas. Não foram identificados parâmetros formalmente estabelecidos de estoque mínimo, estoque de segurança ou ponto de ressuprimento para componentes relevantes da manutenção da frota.

Sem esses parâmetros, a reposição ocorria predominantemente em resposta às necessidades apresentadas pelas oficinas, e não a partir de um planejamento baseado no histórico de consumo, na criticidade das peças e no prazo de reposição dos fornecedores.

O problema era agravado pela forma como as informações circulavam entre oficina e almoxarifado. As requisições de peças eram feitas em papel e nem sempre acompanhadas de baixa imediata no sistema. Com isso, o saldo eletrônico podia não corresponder à quantidade realmente existente nas prateleiras.

Na prática, uma peça poderia aparecer como disponível no sistema e já não estar fisicamente no estoque. A falta somente seria percebida quando a oficina solicitasse o componente, transformando uma necessidade potencialmente previsível em uma demanda emergencial.

O relatório relaciona diretamente os problemas. Sem planejamento preventivo e preditivo da manutenção, fica mais difícil prever a demanda de peças. Sem parâmetros de ressuprimento, fica mais difícil antecipar compras. E, sem correspondência confiável entre estoque físico e sistema, a informação deixa de servir como base segura para programar aquisições.

Inventário encontrou diferença de R$ 102 mil - Para dimensionar essas divergências, a equipe de intervenção realizou um inventário físico nos almoxarifados de peças entre 22 e 28 de agosto de 2026.

O levantamento abrangeu a VCG (Viação Campo Grande), a JTU (Jaguar Transportes Urbanos), a VCM (Viação Cidade Morena) e a VSF (Viação São Francisco).

Mesmo depois do expurgo de itens que foram retificados, o inventário encontrou uma divergência líquida negativa de R$ 102.088,47 entre as quatro empresas.

Na VCG, a diferença foi negativa em R$ 36.010,50. Na JTU, negativa em R$ 65.234,78. Na VCM, houve diferença positiva de R$ 11.675,98. Na VSF, a diferença foi negativa em R$ 12.519,17.

Mais do que o valor financeiro isolado, o relatório considera que o inventário confirmou a necessidade de recuperar a confiabilidade das informações de estoque. Essa confiabilidade é apontada como condição para o planejamento das compras, o controle patrimonial e a contabilização adequada dos materiais.

"Desconhecidos" circulavam em áreas de manutenção - A segurança física dos estoques e das áreas operacionais também apresentou fragilidades. Fornecedores e outros terceiros podiam circular por áreas de manutenção sem um procedimento suficientemente estruturado de acompanhamento e controle, mantendo contato direto com profissionais das oficinas.

A situação era agravada pela ausência de cobertura adequada por câmeras nas áreas de estoque. Para a intervenção, isso ampliava a exposição patrimonial e dificultava a rastreabilidade de eventuais ocorrências.

Entre as medidas consideradas necessárias estão controles de acesso, identificação de terceiros, acompanhamento de visitantes e monitoramento das áreas de armazenamento.

Peça retirada não tinha rastreabilidade completa - Outro problema identificado estava no caminho percorrido pelas peças depois que eram retiradas dos ônibus.

Embora houvesse área destinada ao armazenamento temporário dos componentes substituídos, ela não era utilizada de maneira sistemática e integrada a um procedimento formal de controle.

A intervenção não encontrou um processo suficientemente estruturado que permitisse registrar qual peça havia sido retirada, de qual veículo, por qual motivo, qual componente havia sido colocado em seu lugar e qual destino posterior havia sido dado à peça retirada.

Também não havia uma rotina consolidada para verificar se o componente poderia ser recuperado, se havia possibilidade de acionamento de garantia, utilização como base de troca ou, quando realmente inservível, venda como sucata.

A falta de rastreabilidade tinha consequências que iam além do gerenciamento de resíduos. Sem identificar e devolver o componente substituído, ficava mais difícil verificar posteriormente se a troca havia sido tecnicamente necessária, se a peça nova havia sido efetivamente aplicada, se o componente retirado poderia ser recuperado e qual seria sua destinação patrimonial.

Intervenção criou regra de “peça velha por peça nova” - Diante dessa situação, a equipe de intervenção instituiu, a partir de agosto de 2026, um novo procedimento. Como regra de controle, a retirada de uma peça nova do almoxarifado passou a estar vinculada à devolução e identificação da peça substituída.

A mudança também permitiu incorporar uma dimensão econômica ao controle. Componentes recuperáveis podem ser encaminhados para recondicionamento ou usados como base de troca com fornecedores, reduzindo o valor necessário para comprar peças substitutas.

Já os materiais efetivamente inservíveis podem ser classificados, armazenados e destinados de maneira controlada, inclusive por meio de alienação quando houver viabilidade econômica.