Nem tudo que você pode fazer é uma boa decisão

Uma das perguntas que mais escuto como advogado começa com duas palavras: “Eu posso?”

Posso tirar meu sócio da empresa? Posso executar essa garantia? Posso processar? Posso vender? Posso transferir esse patrimônio? Posso fazer isso sem a concordância dele?

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São perguntas legítimas. E, na maioria das vezes, o Direito consegue respondê-las. Pode. Não pode. Pode, desde que.

O problema é que, depois de alguns anos lidando com empresas, patrimônio, sociedades, famílias e conflitos, aprendi a desconfiar de situações em que uma decisão importante termina nessa resposta.

Porque uma coisa ser juridicamente possível não significa que seja uma boa decisão.

Às vezes, inclusive, o advogado pode estar absolutamente certo na resposta jurídica e o cliente absolutamente errado na decisão que está prestes a tomar.

Imagine dois sócios que construíram uma empresa durante vinte anos e agora estão em conflito. Um deles chega ao advogado querendo saber se existe fundamento para excluir o outro da sociedade.

Existe.

A partir daí, é possível estudar o contrato, levantar documentos, construir a tese e iniciar a disputa. Mas existe uma pergunta anterior que pode mudar tudo: o que você pretende conseguir com isso?

Quer continuar com a empresa? Quer sair? Quer comprar a participação do outro? Quer vender a sua? Quer preservar determinado cliente? Quer proteger a operação? Ou simplesmente quer vencer a discussão?

Parece detalhe. Não é.

Dependendo da resposta, a melhor estratégia jurídica pode deixar de ser a melhor estratégia para aquele empresário.

Esse raciocínio vale para muito mais do que conflitos societários.

Um credor pode ter todo o direito de executar uma garantia e descobrir depois que destruiu a única fonte de pagamento do devedor. Um empresário pode ter fundamento para romper um contrato e perceber que não consegue substituir aquele fornecedor no tempo de que sua operação precisa. Uma família pode vencer uma disputa judicial e sair dela com um patrimônio preservado no papel e relações destruídas para sempre.

Um pai pode estruturar juridicamente a transferência dos seus bens e criar, sem perceber, um problema de governança para a geração seguinte. Um empresário pode vender um ativo pelo melhor preço e descobrir que abriu mão justamente daquilo que lhe dava poder de negociação no restante do negócio.

A lei consegue dizer se você pode. Ela não consegue decidir sozinha se você deve.

E talvez esteja aí um dos erros mais comuns quando problemas complexos são examinados por uma única perspectiva.

O jurídico olha o jurídico. O financeiro olha os números. O contador olha os efeitos tributários. A família olha as relações. O empresário olha a operação.

Cada um pode estar tecnicamente correto e, ainda assim, o conjunto produzir uma decisão ruim.

Porque empresas e patrimônios reais não vivem dentro de departamentos.

Uma decisão societária pode produzir consequência tributária. Uma decisão patrimonial pode alterar relações familiares. Uma decisão financeira pode inviabilizar a operação. Uma vitória judicial pode destruir uma negociação. E uma decisão juridicamente impecável pode custar muito mais do que aquilo que conseguiu proteger.

Talvez por eu viver dos dois lados dessa mesa — como advogado e como empresário — essa diferença tenha se tornado cada vez mais evidente para mim.

Na empresa, raramente existe uma decisão que chega perfeitamente separada. Ela vem misturada. Tem dinheiro, risco, gente, contrato, patrimônio, reputação, tempo, relacionamento e consequência.

E quem precisa assinar embaixo não pode se dar ao luxo de enxergar apenas uma dessas partes.

Isso não diminui a importância da técnica. Faz exatamente o contrário.

Quanto mais importante a decisão, mais técnica você precisa. Mas também mais perigoso é acreditar que uma única técnica consegue enxergar o problema inteiro.

Talvez por isso algumas das conversas mais importantes que tenho com clientes não comecem procurando uma resposta. Começam tentando melhorar a pergunta.

Porque existe uma diferença enorme entre perguntar “o que eu posso fazer?” e perguntar “o que eu quero preservar quando tudo isso terminar?”.

A primeira pergunta procura autorização. A segunda obriga você a pensar em consequência.

E, quando a consequência é grande, eu prefiro não começar pela ferramenta. Primeiro quero entender o problema.

Quem está envolvido? O que está realmente em risco? Qual resultado interessa? O que acontece se essa decisão der certo?

E, principalmente: o que acontece depois?

Só então faz sentido discutir contrato, processo, negociação, estrutura societária ou qualquer outra ferramenta que esteja disponível.

Talvez seja por isso que, algumas vezes, quando alguém me pergunta: “Rodrigo, eu posso fazer isso?”, minha primeira reação não seja responder.

É devolver outra pergunta:

“Tudo bem, pode. Mas por que você quer fazer isso?”

Porque saber se você pode fazer alguma coisa é importante.

Entender o que acontece depois que você fizer é outra história.